从劳务派遣到业务外包---路有多远

上传时间:2016-11-10  作者:管理员



 

从劳务派遣到业务外包---路有多远


2016-10-22


 一、劳务派遣的“有限存在”已成定局

    纵观劳务派遣在中国的兴起和发展,其实从一开始“劳务派遣”就是具有中国特色的产物,从一开始国家禁止外资企业的直接雇佣而成立外企服务中心开始,到后来的80年代末90年代初的国企改制,为了解决大量下岗分流人员成立内部的人才交流中心,再到大量事业单位、国企央企为了解决编制需要,降低工资总额压力,通过派遣方式解决编外(体制外)人员聘用管理,可以看出中国的“劳务派遣”与国外的解决弹性用工需求有着很大的差别。因此,当《劳动合同法》对劳务派遣用工方式的规制以及《劳务派遣实施条例》对派遣用工过多限制,劳务派遣在中国的发展势必进入衰退期,但是不可否认,劳务派遣在二十年的发展中充分实践了劳动合同制,体现了人力资源配置的市场化及这种用工机制的优势。因而,当劳务派遣的概念被划上引号的时候,其真正发挥的作用机制并未消失同时,在原有派遣规模减小的过程中,又产生了新的问题需要解决。

    二、劳务派遣机制转型方式应该是“多选题”,而不是“单选”,不同选择面对风险不同

   (一)都转成自己聘用等于背上更大的“包袱”

    派遣员工全部转为企业自聘员工既不现实也不经济,国企用工最大的特点是“能进不能出”,尤其是当实体经济下滑时,裁派遣员工比裁自有员工容易得多;且如果都转成自有员工,国资委对国企工资总额问题、薪酬极差或薪酬增长的控制和要求均将带来难以克服的问题。对于机关事业单位来说,管理者还存在两种不同制度体系由于适用的法律环境不同,而无法顺利衔接的矛盾。

   (二)转成业务外包理论上可实现,实际风险困难重重。劳务派遣转外包的需求,不是因为经济发展深度需求下的外包需求,而是劳动用工机制转换的外包需求。

   (三)劳务派遣与专业外包在本质特征上大的差距,导致目前一步到位为专业外包几乎难以实现。我国现行法律调整的劳务派遣用工是以传统劳动关系为基础的劳务派遣,主要特征表现是:

    1、以劳动关系为前提——要求身份适格(学生、退休人员身份不适格),与派遣公司签订2年期的劳动合同

    2、以全日制为基础——小时工不算

    3、以劳动、服务关系的唯一性为共识——1名派遣员工只能给1家提供劳动(法律、社保政策以及用工单位需求等均很难在实际操作层面实现12名派遣制员工同时为2家用工单位提供派遣服务)

    可以看出上述3个特征均不是业务外包的特征,业务外包的特征是:

    4、以利润分享为前提的

    5、专业具有不可替代性

    6、规模集聚效应明显,效率高成本低

   (四)派遣转型过程中普遍面临的问题或难以突破的“困境”主要集中在以下情况:

    1、有的企业劳务派遣岗位种类较为复杂,无法在市场上找到一家能覆盖所有派遣岗位的“专业”公司;

    2、即使完全转给专业公司做外包,外包公司出于利润势必对人员进行筛选,选择的标准是“能干活,成本低、易管理”,但是目前很多企业劳务派遣岗位的员工都是在用工单位工作十余年,甚至20余年的员工,不仅工资成本高,而且已习惯于被用工单位管理,因此面临原派遣员工解除劳动合同的各种风险。

    3、即使有专业外包公司,也存在小公司不规范;大公司太贵;或本来就是竞争对手的现象。

    4、业务外包的前提是行业有利润空间,但是目前派遣岗位大多是辅助性的、服务性质的,本身并不为企业直接创造价值;因此,用工单位无论是机关事业单位还是企业目前还难以接受在转成外包时让渡主营业务产生的“利润”。

    5、对那些在一家用工单位工作十余年以上的派遣员工来说,工龄延续问题、既往因国家政策法律法规执行不严或政策延续性差等原因在社保、加班等问题上可能有大批“潜在赔偿或补偿风险(欠债)”,一旦转外包无论是协商解除还是变更劳动合同主体,势必集中爆发,企业恐难以承受由此带来的经济压力、法律争议诉讼压力。

    6、混岗问题难以解决:很多企业在合同工与派遣工都在同一个部门,工作岗位和职责相同;或者是来自两家派遣公司的派遣工;而业务外包是以承包商完成发包方业务经营过程中某项任务(“某某事”)进行协商合作的,转成业务外包目前的劳动关系难以处理!

    7、面对特殊工种、特殊工时岗位的派遣岗位,由于岗位特殊性要求,转业务外包几乎不可能。

    三、派遣制用工转型期间客户需求分析

    在劳务派遣转型过程中,用工单位的基本需求始终围绕以下三个要素:稳定、、成本、管理权。而用工单位在探讨转型方案的前提是:

   (一)人员稳定:无论是何种解决方案,对于机关事业单位或过国企央企来说,均必须以派遣员工的平稳转接为首要标准,避免集体争议诉讼。

   (二)任务保障:原派遣岗位所涉及工作在质量、时间、进度、安全等方面不受影响。

   (三)成本控制:与原来派遣制用工相比,尽可能少的或最好不增加成本。

   (四)合法合规:无论何种方案,要确保不违法,有法可依,有据可查。

    四、派遣制用工转型指导方案

    现阶段企业派遣用工机制的调整方案需要坚持“转签一批、派遣一批、外包一批”的基本原则,同时,用工单位用工机制以及组织结构的调整也是转型期可以同步执行的方案。

   (一)转签一批:选择少量派遣员工转成企业自己聘用方式。在对象选择上可以参考以下原则:

    1、确实属于既往工作成绩或表现突出,企业自行聘用后可以在岗位继续发挥作用的,有一定提升空间的员工。

    2、部分长期在企业工作,如果解除可能涉及经济补偿赔偿较多,且既往工作业绩或表现没有不合格、从未出现违反企业规章制度的员工。

    3、原岗位工作与主营业务的直接联系或影响较多且无法通过外包方式完成,且员工基本素质和日常工作表现符合本企业自聘员工的聘用标准。

   (二)派遣一批:充分利用目前法律对劳务派遣用工的政策,用足10%的比例限制,保留派遣制用工机制。

   (三)外包一批:不属于“三性岗位”,岗位所涉及工作内容可以较为清晰的划定管理界面或明确任务目标,且原来的派遣岗位没有混岗情况的,可以考虑采用外包。另外,派遣转外包的最大方面在于:派遣转外包是发包商与供应商商议,与员工无关,员工逐步过渡,不需支付经济补偿金。但是根据本文描述转外包过程中风险和问题,我们建议外包方案设计需要坚持“逐步过渡”原则,避免急于求成,也很难一步到位。建议的过渡包括三个阶段:

    1、过渡阶段:调整合作协议、劳动合同、结算方式

    2、管理介入阶段:除协议、合同文本、结算方式外,更注重劳动过程管理

    3、全面外包阶段:企业让渡一定利润,同时将人、财、物、产、供、销放权

    在实质性外包之前,目前可以采用的产品形式,包括:劳务承揽、劳务外包、序段外包(上海地区多采用),其中劳务承揽和劳务外包概念已经在《中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见》中明确,相信后续在工商注册以及税收政策等方面会出台相应的实施细则。

    外包方案设计时有五个要素决定了合作是否合规或可行: 

    1、发包方共识:企业统一认识:转外包不是人力资源一个部门能决定的,在派遣转外包过程中,人力资源部、财务部、业务部、法务部等部门达成共识推动转型。

    2、人数:与劳务派遣不同,无论是哪个阶段的外包,承包方均有自主用工权。因此,承包方如何确保在没有实际用工自主权时保证发包方要求的工作进度或节奏、标准稳定将是合作方案中主要探讨的问题。

    3、成本:派遣转外包由于计价和取费方式截然不同,因此,从理论上讲,由于企业选择业务外包实际是利润的让渡,因此企业所需要支付的费用肯定是高于原来派遣制,尤其是在人工成本测算方面,由于承包方承担了该项外包任务所需人员的全部雇主责任,势必对用工过程可能出现的用工风险进行预估,测算风险金,同时该部分风险也决定了承包方的利润空间,因此,成本方面也是合作协商的重点之一。

    4、管理权:管理权恰恰是区分不同外包阶段的主要内容,在形式上和法律层面外包阶段,尤其是在安全或质控方面有较高要求的任务(项目),发包方势必会要求较多的实际管理权,因此,在外包初期、中期阶段,既需要双方在合作协议和方案以及实际工作现场中体现承包方的全部责任,又需要设计并行执行方案,满足发包方对任务进度、标准、数量等方面的管理控制需求。

    5、承包方:由于外包需要过渡方案,因此在承包方选择上也需慎重,既不能导致由于外包而影响企业核心竞争力,又需要避免在相关政策尚未完备时,引发不利于合作的法律争议。同时,承包方的专业度也是外包合作是否顺利的关键。具体有以下建议:

    1)社会上专业外包公司——较少,规模小的不规范,规模大的成本高,且容易与主业形成竞争关系,慎重选择。

    2)派遣公司——非主流不建议选择,有派遣嫌疑,不建议选择。

    3)原派遣公司成立的没有派遣资质的公司——其实对发包方任务最熟悉、最“专业”的是原来的派遣员工;对任何一家外包公司来说,都不可能在短期内达到派遣员工对任务的熟练程度;所以,选择外包供应商时,现有的派遣公司成立新公司承接原来的派遣岗位所涉及的任务或项目是最经济、最“安全”、员工个人就业以及收入等合法权益得到“最大程度”保障的选择,建议选择。

    4)混合所有制--通过股份制、联营形式共同成立公司,适合用工人数较多的企业—建议选择。 

    5)承包方应该有能力在不同合作阶段,在合规基础上,围绕双方经济合作协议编撰、员工劳动合同内容调整、管理流程和工作规范设计方面提供适当的服务。

   (四)用工企业的组织结构和用工机制调整方案建议:在目前形势下,即使按照上述原则进行派遣制用工转型,组织也需要在用工机制方面进行结构性的创新和调整,方能适应相关的转型需要,比如母子公司人力资源管控模式改变,在某些单位就可以避免集团某一家机构派遣比例超过标准,从而以最低成本满足派遣制用工的合法合规要求。